A ciência extraordinária e viciante da junk food.
Por Michael Moss,
Na noite de 8 de abril de 1999, uma longa fila de carros e táxis da cidade estacionou na sede de Pillsbury em Minneapolis e desceram 11 homens que controlavam as maiores empresas de alimentos da América. A Nestlé estava presente, assim como Kraft e Nabisco, General Mills e Procter & Gamble, Coca-Cola e Mars. Rivais em qualquer outro dia, o CEO e os presidentes da empresa se reuniram para uma rara reunião privada. Na agenda havia um item: a epidemia emergente de obesidade e como lidar com ela. Enquanto a atmosfera era cordial, os homens reunidos não eram amigos. Sua estatura foi definida por sua habilidade em lutar entre si pelo que eles chamavam de "parte do estômago" — a quantidade de espaço digestivo que a marca de qualquer empresa pode obter da concorrência.
James Behnke, executivo de 55 anos em Pillsbury, cumprimentou os homens quando eles chegaram. Ele estava ansioso, mas também esperançoso com o plano que ele e alguns outros executivos de empresas de alimentos haviam planejado para envolver os CEOs no crescente problema de peso da América. "Estávamos muito preocupados, e com razão, que a obesidade estava se tornando uma questão importante", lembrou Behnke. "As pessoas estavam começando a falar sobre impostos sobre o açúcar e havia muita pressão sobre as empresas de alimentos". Colocar os chefes da empresa na mesma sala para falar sobre qualquer coisa, muito menos um assunto delicado como esse, era um negócio complicado, por isso Behnke e seus colegas organizadores haviam organizado a reunião com cuidado, aprimorando a mensagem para o essencial. "Os CEOs da indústria de alimentos geralmente não são técnicos, e sentem-se desconfortáveis em reuniões nas quais pessoas técnicas falam em termos técnicos sobre coisas técnicas", disse Behnke. "Eles não querem ter vergonha. Eles não querem assumir compromissos. Eles querem manter sua indiferença e autonomia."
Químico com doutorado em ciência de alimentos, Behnke tornou-se o diretor técnico da Pillsbury em 1979 e foi fundamental na criação de uma longa linha de produtos de sucesso, incluindo pipoca para microondas. Ele admirava profundamente Pillsbury, mas nos últimos anos ficou preocupado com fotos de crianças obesas que sofriam de diabetes e os primeiros sinais de hipertensão e doenças cardíacas. Nos meses que antecederam a reunião do CEO, ele se envolveu em uma conversa com um grupo de especialistas em ciências da alimentação que estavam pintando uma imagem cada vez mais sombria da capacidade do público de lidar com as formulações da indústria — desde os frágeis controles do corpo sobre comer em excesso ao poder oculto de alguns alimentos processados para fazer as pessoas sentirem ainda mais fome. Era hora, ele e um punhado de outras pessoas sentiram precisavam alertar os C.E.O.'s de que suas empresas podem ter ido longe demais na criação e comercialização de produtos que representavam os maiores problemas de saúde.
A discussão ocorreu no auditório de Pillsbury. O primeiro orador foi um vice-presidente da Kraft chamado Michael Mudd. "Aprecio muito esta oportunidade de conversar com você sobre a obesidade infantil e o crescente desafio que isso representa para todos nós", começou Mudd. "Deixe-me dizer logo no início, que esse não é um assunto fácil. Não há respostas fáceis — para o que a comunidade de saúde pública deve fazer para controlar esse problema ou para o que a indústria deve fazer, enquanto outros procuram responsabilizá-lo pelo que aconteceu. Mas isso é claro: para aqueles de nós que estudamos muito esse assunto, sejam profissionais de saúde pública ou especialistas em suas próprias empresas, temos certeza de que a única coisa que não devemos fazer é nada."
Enquanto ele falava, Mudd clicou através de um deck de slides — 114 no total — projetados em uma tela grande atrás dele. Os números eram surpreendentes. Mais da metade dos adultos americanos agora eram considerados obesos, com quase um quarto da população adulta — 40 milhões de pessoas — clinicamente definida como obesa. Entre as crianças, as taxas mais que dobraram desde 1980, e o número de crianças consideradas obesas ultrapassou os 12 milhões. (Isso ainda era apenas 1999; as taxas de obesidade do país subiriam muito mais.) Os fabricantes de alimentos estavam agora sendo responsabilizados pelo problema de todos os lados — academia, centros de controle e prevenção de doenças, associação americana do coração e sociedade americana de câncer. O secretário de Agricultura, sobre quem a indústria há muito tempo dominava, recentemente chamou a obesidade de "epidemia nacional".
Mudd então fez o impensável. Ele estabeleceu uma conexão com a última coisa que o CEO queria vincular aos seus produtos: cigarros. Primeiro veio uma citação da professora de psicologia e saúde pública da Universidade de Yale, Kelly Brownell, que foi uma defensora especialmente vocal da visão de que a indústria de alimentos processados deve ser vista como uma ameaça à saúde pública: "Como cultura, temos ficamos chateados com as empresas de tabaco que anunciam para as crianças, mas ficamos parados enquanto as empresas de alimentos fazem a mesma coisa. E poderíamos afirmar que o pedágio cobrado à saúde pública por uma dieta pobre rivaliza com o cobrado pelo tabaco."
"Se alguém na indústria de alimentos alguma vez duvidou que houvesse uma ladeira escorregadia por aí", disse Mudd, "imagino que eles estejam começando a experimentar uma sensação distinta de deslizamento no momento".
Mudd então apresentou o plano que ele e outros haviam elaborado para resolver o problema da obesidade. Apenas fazer com que os executivos reconhecessem alguma culpabilidade era um primeiro passo importante, ele sabia, para que seu plano começasse com uma pequena mas crucial jogada: a indústria deveria usar a experiência de cientistas — seus próprios e de outros — para obter uma compreensão mais profunda o que estava levando os americanos a comer demais. Uma vez conseguido, o esforço poderia se desdobrar em várias frentes. Certamente, não haveria como contornar o papel que os alimentos e bebidas embalados desempenham no consumo excessivo. Eles teriam que recuar no uso de sal, açúcar e gordura, talvez impondo limites em todo o setor. Mas não era apenas uma questão desses três ingredientes; os esquemas que eles usavam para anunciar e comercializar seus produtos também eram críticos.
"Estamos dizendo que a indústria deve fazer um esforço sincero para fazer parte da solução", concluiu Mudd. "E, ao fazer isso, podemos ajudar a neutralizar as críticas que estão sendo construídas contra nós."
O que aconteceu depois não foi anotado. Mas, de acordo com três participantes, quando Mudd parou de falar, o único CEO cujas recentes façanhas no supermercado haviam impressionado o resto da indústria se levantou para falar. Seu nome era Stephen Sanger, e ele também era a pessoa — como chefe do General Mills — que tinha mais a perder quando se tratava de lidar com a obesidade. Sob sua liderança, o General Mills havia ultrapassado não apenas o corredor de cereais, mas outras seções do supermercado. A marca Yoplait da empresa transformou o tradicional iogurte sem açúcar no café da manhã em uma verdadeira sobremesa. Agora ele tinha o dobro de açúcar por porção do cereal de marshmallow da General Mills, Lucky Charms. E, no entanto, devido à imagem bem-cuidada do iogurte como um lanche saudável, as vendas do Yoplait estavam em alta, com receita anual chegando a US $ 500 milhões. Encorajados pelo sucesso, a ala de desenvolvimento da empresa se esforçou ainda mais, inventando uma variação do Yoplait que vinha em um tubo flexível — perfeito para crianças. Eles o chamaram de Go-Gurt e o lançaram nacionalmente nas semanas antes da reunião do CEO. (No final do ano, atingiria US $ 100 milhões em vendas.)
De acordo com as fontes com quem conversei, Sanger começou lembrando ao grupo que os consumidores eram "inconstantes". (Sanger se recusou a ser entrevistado.) Às vezes eles se preocupavam com açúcar, outras com gordura. A General Mills, disse ele, agiu com responsabilidade tanto para o público quanto para os acionistas, oferecendo produtos para satisfazer dieters e outros compradores interessados, desde baixo teor de açúcar até grãos integrais. Mas na maioria das vezes, ele disse, as pessoas compravam o que gostavam e gostavam do que era gostoso. "Não me fale sobre nutrição", disse ele, assumindo a voz do consumidor típico. "Fale comigo sobre o sabor e, se essas coisas tiverem um sabor melhor, não corra por aí tentando vender coisas que não tenham um sabor bom."
Reagir aos críticos, disse Sanger, colocaria em risco a santidade das receitas que tornaram seus produtos tão bem-sucedidos. General Mills não recuou. Ele empurrava seu povo para a frente e instou seus colegas a fazer o mesmo. A resposta de Sanger terminou efetivamente a reunião.
"O que posso dizer?" James Behnke me contou anos depois. "Não deu certo. Esses caras não foram tão receptivos quanto pensávamos que seriam. Behnke escolheu suas palavras deliberadamente. Ele queria ser justo. "Sanger estava tentando dizer: 'Olha, não vamos mexer com as jóias da empresa aqui e mudar as formulações porque um monte de caras de jaleco branco está preocupado com a obesidade'."
A reunião foi notável, em primeiro lugar, pelas admissões privilegiadas de culpa. Mas também fiquei impressionado com a presciência dos organizadores da sessão. Hoje, um em cada três adultos é considerado clinicamente obeso, juntamente com um em cada cinco filhos, e 24 milhões de americanos sofrem de diabetes tipo 2, geralmente causada por má alimentação, com outros 79 milhões de pessoas com pré-diabetes. Até a gota, uma forma dolorosa de artrite conhecida como "a doença do homem rico" por suas associações com a gula, agora afeta oito milhões de americanos.
O público e as empresas de alimentos sabem há décadas — ou pelo menos desde esta reunião — que alimentos açucarados, salgados e gordurosos não são bons para nós nas quantidades que os consumimos. Então, por que os números de diabetes, obesidade e hipertensão ainda estão fora de controle? Não se trata apenas de pouca força de vontade por parte do consumidor e de uma atitude de dar às pessoas o que elas querem por parte dos fabricantes de alimentos. O que descobri, ao longo de quatro anos de pesquisas e relatórios, foi um esforço consciente — realizado em laboratórios e reuniões de marketing e corredores de supermercados — para atrair as pessoas a comerem alimentos que são convenientes e baratos. Conversei com mais de 300 pessoas empregadas ou anteriormente na indústria de alimentos processados, de cientistas a profissionais de marketing e CEOs. Alguns estavam dispostos a denunciar, enquanto outros falavam com relutância quando recebiam algumas das milhares de páginas de memorandos secretos que obtive de dentro das operações da indústria de alimentos. O que se segue é uma série de pequenos estudos de caso de um punhado de personagens cujo trabalho então, e agora em perspectiva, lança luz sobre como os alimentos são criados e vendidos para pessoas que, embora não tenham poder, são extremamente vulneráveis à intensidade dessas empresas. formulações industriais e campanhas de vendas.
I. 'Neste campo, sou um divisor de águas.'
John Lennon não conseguiu encontrar na Inglaterra, então mandou buscar em Nova York para abastecer as sessões "Imagine". Os Beach Boys, ZZ Top e Cher estipularam em seus contratos que fossem colocados em seus camarins quando eles passassem por uma turnê. Hillary Clinton pediu quando ela viajou como primeira-dama, e desde então suas suítes de hotel foram devidamente abastecidas.
O que todos eles queriam era o Dr. Pepper, que até 2001 ocupava um confortável terceiro lugar no corredor de refrigerantes atrás da Coca-Cola e da Pepsi. Mas então uma enxurrada de spin-offs dos dois gigantes do refrigerante apareceu nas prateleiras — limões e limas, baunilhas e cafés, framboesas e laranjas, brancos e azuis e claros — o que na linguagem da indústria de alimentos é conhecido como "extensões de linha" e O Dr. Pepper começou a perder sua participação no mercado.
Respondendo a essa pressão, a Cadbury Schweppes criou seu primeiro spin-off, além de uma versão dietética, nos 115 anos de história do refrigerante, um refrigerante vermelho brilhante com um nome muito diferente do Dr. Pepper: Red Fusion. "Se quisermos restabelecer o Dr. Pepper de volta às taxas históricas de crescimento, precisamos acrescentar mais entusiasmo", disse o presidente da empresa, Jack Kilduff. Um mercado particularmente promissor, destacou Kilduff, foi o "rápido crescimento das comunidades hispânicas e afro-americanas".
Mas os consumidores odiavam a Red Fusion. "O Dr. Pepper é minha bebida favorita de todos os tempos, então fiquei curioso sobre o Red Fusion", escreveu uma mãe de três filhos na Califórnia em um blog para alertar outros Peppers a evitarem. "É nojento. Engasgos. Nunca bebo nunca mais. "
Atormentada pela rejeição, a Cadbury Schweppes, em 2004, virou-se para uma lenda da indústria de alimentos chamada Howard Moskowitz. Moskowitz, que estudou matemática e é Ph.D. em psicologia experimental de Harvard, dirige uma empresa de consultoria em White Plains, onde por mais de três décadas ele "otimizou" uma variedade de produtos para Campbell Soup, General Foods, Kraft e PepsiCo. "Otimizei sopas", disse-me Moskowitz. "Otimizei as pizzas. Otimizei molhos para salada e picles. Neste campo, sou um divisor de águas. "
O trabalho de Moskowitz sobre o molho de espaguete Prego foi comemorado em uma apresentação de 2004 pelo autor Malcolm Gladwell na conferência TED em Monterey, Califórnia: "Depois... meses e meses, ele tinha uma montanha de dados sobre como o povo americano se sente com o molho de espaguete.... E, com certeza, se você se sentar e analisar todos esses dados sobre o molho de espaguete, perceberá que todos os americanos se enquadram em um dos três grupos. Tem gente que gosta de molho de espaguete simples. Tem gente que gosta do molho picante do espaguete. E há pessoas que gostam de bem grosso. E desses três fatos, o terceiro foi o mais significativo, porque na época, no início dos anos 80, se você fosse a um supermercado, não encontraria molho de espaguete bem encorpado. E Prego virou-se para Howard, e eles disseram: — Você está me dizendo que um terço dos americanos anseia por molho de espaguete extra grosso e, no entanto, ninguém está atendendo às suas necessidades? E ele disse: 'Sim'. E Prego então voltou e reformulou completamente o molho de espaguete e saiu com uma linha extra-grossa que imediatamente e completamente assumiu o negócio de molho de espaguete neste país.... Esse é o presente de Howard para o povo americano.... Ele mudou fundamentalmente a maneira como a indústria de alimentos pensa em fazer você feliz."
Bem, sim e não. Uma coisa que Gladwell não mencionou é que a indústria de alimentos já sabia algumas coisas sobre fazer as pessoas felizes — e começou com açúcar. Muitos dos molhos Prego — sejam ralos, grossos ou leves — têm uma característica em comum: o maior ingrediente, depois dos tomates, é o açúcar. Uma mera meia xícara de Prego Traditional, por exemplo, tem o equivalente a mais de duas colheres de chá de açúcar, tanto quanto duas bolachas Oreo. Ele também fornece um terço do sódio recomendado para a maioria dos adultos americanos por um dia inteiro. Ao fazer esses molhos, a Campbell forneceu os ingredientes, incluindo sal, açúcar e, para algumas versões, gordura, enquanto Moskowitz forneceu a otimização. "Mais não é necessariamente melhor", Moskowitz escreveu em seu próprio relato do projeto Prego. "À medida que a intensidade sensorial (digamos, de doçura) aumenta, os consumidores primeiro dizem que gostam mais do produto, mas, eventualmente, com um nível médio de doçura, os consumidores gostam mais do produto (este é o seu ideal, ou ponto de 'êxtase')."
Eu conheci Moskowitz em um dia agradável na primavera de 2010 no Harvard Club em Midtown Manhattan. Enquanto conversávamos, ele deixou claro que, embora tenha trabalhado em vários projetos destinados a criar alimentos mais saudáveis e insiste que a indústria poderia estar fazendo muito mais para reduzir a obesidade, ele não teve dúvidas sobre seu próprio trabalho pioneiro em descobrir o que os membros da indústria agora se referem regularmente como "o ponto da felicidade" ou qualquer um dos outros sistemas que ajudaram as empresas de alimentos a criarem a maior quantidade de anseio. "Não há problema moral para mim", disse ele. "Fiz a melhor ciência que pude. Eu estava lutando para sobreviver e não tinha o luxo de ser uma criatura moral. Como pesquisador, eu estava à frente do meu tempo."
O caminho de Moskowitz para dominar o ponto da felicidade começou a sério não em Harvard, mas alguns meses após a formatura, a 26 quilômetros de Cambridge, na cidade de Natick, onde o Exército dos EUA o contratou para trabalhar em seus laboratórios de pesquisa. As forças armadas têm estado em um momento peculiar quando se trata de comida: como fazer os soldados comerem mais rações quando estão no campo. Eles sabem que, com o tempo, os soldados gradualmente achariam suas refeições prontas para comer tão chatas que os jogariam fora, pela metade, e não receberiam todas as calorias necessárias. Mas o que estava causando esse enjoo era um mistério. "Então comecei a perguntar aos soldados com que frequência eles gostariam de comer isso ou aquilo, tentando descobrir quais produtos eles achavam chatos", disse Moskowitz. As respostas que ele recebeu foram inconsistentes. "Eles gostaram de comidas saborosas como tetrazzini de peru, mas apenas no começo; eles rapidamente se cansaram delas. Por outro lado, alimentos mundanos como pão branco nunca os deixariam muito animados, mas eles podiam comer muito sem sentir que já tinham comido o suficiente."
Essa contradição é conhecida como "saciedade sensorial específica". Em termos leigos, é a tendência de sabores grandes e distintos sobrecarregar o cérebro, que responde deprimindo seu desejo de ter mais. A saciedade sensorial específica também se tornou um princípio norteador para a indústria de alimentos processados. Os maiores sucessos — sejam eles Coca-Cola ou Doritos — devem seu sucesso a fórmulas complexas que despertam o paladar o suficiente para serem atraentes, mas não têm um sabor único e distinto que diz ao cérebro para parar de comer.
Trinta e dois anos depois que ele começou a experimentar o ponto de felicidade, Moskowitz recebeu a ligação de Cadbury Schweppes pedindo que ele criasse uma boa extensão de linha para o Dr. Pepper. Passei uma tarde em seus escritórios em White Plains, enquanto ele e seu vice-presidente de pesquisa, Michele Reisner, me orientaram na campanha do Dr. Pepper. A Cadbury queria que seu novo sabor tivesse cereja e baunilha em cima do sabor básico do Dr. Pepper. Assim, havia três componentes principais para brincar. Um sabor doce de cereja, um sabor doce de baunilha e um xarope doce conhecido como "sabor de Dr Pepper".
Encontrar o ponto de felicidade exigiu a preparação de 61 fórmulas sutilmente distintas — 31 para a versão regular e 30 para a dieta. As fórmulas foram então submetidas a 3.904 degustações organizadas em Los Angeles, Dallas, Chicago e Filadélfia. Os provadores do Dr. Pepper começaram a trabalhar nas amostras, descansando cinco minutos entre cada gole para restaurar o paladar. Após cada amostra, eles deram respostas classificadas numericamente a um conjunto de perguntas: quanto eles gostaram no geral? Quão forte é o sabor? Como eles se sentem sobre o sabor? Como eles descreveriam a qualidade deste produto? Qual a probabilidade de compra deste produto?
Os dados de Moskowitz — compilados em um relatório de 135 páginas para o fabricante de refrigerantes — são tremendamente detalhados, mostrando como diferentes pessoas e grupos de pessoas se sentem sobre um forte sabor de baunilha versus fracos, vários aspectos do aroma e a poderosa força sensorial que os cientistas de alimentos chame de "sensação na boca". Esta é a maneira como um produto interage com a boca, definida mais especificamente por uma série de sensações relacionadas, desde secura até gomosidade e liberação de umidade. Esses são termos mais familiares aos sommeliers, mas a sensação na boca do refrigerante e de muitos outros alimentos, especialmente aqueles com alto teor de gordura, perde apenas para o ponto de êxtase em sua capacidade de prever quanto desejo um produto irá induzir.
Além do sabor, os consumidores também foram testados em sua resposta à cor, que se mostrou altamente sensível. "Quando aumentamos o nível do sabor do Dr Pepper, fica mais escuro e o gosto apaga", disse Reisner. Essas preferências também podem ser cruzadas por idade, sexo e raça.
Na página 83 do relatório, uma fina linha azul representa a quantidade de sabor de Dr Pepper necessária para gerar um apelo máximo. A linha tem a forma de um U de cabeça para baixo, exatamente como a curva de pontos de felicidade que Moskowitz estudou 30 anos antes em seu laboratório do Exército. E no topo do arco, não há um único ponto doce, mas um intervalo doce, dentro do qual a "felicidade" era alcançável. Isso significava que a Cadbury poderia voltar atrás em seu ingrediente principal, o xarope açucarado de Dr Pepper, sem cair fora do alcance e perder a "felicidade". Em vez de usar 2 mililitros do aromatizante, por exemplo, eles poderiam usar 1,69 mililitros e obter o mesmo efeito. A economia potencial é de apenas alguns pontos percentuais, e não significa muito para consumidores individuais que estão contando calorias ou gramas de açúcar. Mas, para o Dr. Pepper, isso representa uma economia colossal. "Isso não parece nada", disse Reisner. "Mas é muito dinheiro. Muito dinheiro. Milhões.
O refrigerante que emergiu de todas as variações de Moskowitz ficou conhecido como Cherry Vanilla Dr Pepper, e provou ser bem-sucedido além de qualquer coisa que Cadbury imaginasse. Em 2008, a Cadbury separou seu negócio de refrigerantes, que incluía Snapple e 7-Up. O grupo Dr Pepper Snapple já foi avaliado em mais de US $ 11 bilhões.
II. 'A hora do almoço é toda sua'
Às vezes, inovações na indústria de alimentos acontecem no laboratório, com os cientistas discando ingredientes específicos para alcançar o maior atrativo. E, às vezes, como no caso da crise de bolonha de Oscar Mayer, a inovação envolve colocar produtos antigos em novas embalagens.
Os anos 80 foram tempos difíceis para Oscar Mayer. O consumo de carne vermelha caiu mais de 10% quando a gordura se tornou sinônimo de colesterol, artérias obstruídas, ataques cardíacos e derrames. A ansiedade se instalou na sede da empresa em Madison, Wisconsin, onde os executivos se preocupavam com o futuro e com a pressão que enfrentavam dos novos chefes da Philip Morris.
Bob Drane era o vice-presidente da empresa para nova estratégia e desenvolvimento de negócios quando Oscar Mayer o convocou para tentar encontrar uma maneira de reposicionar a mortadela e outras carnes problemáticas que estavam caindo em popularidade e vendas. Eu conheci Drane em sua casa em Madison e revi os registros que ele mantinha no nascimento do que se tornaria muito mais do que sua solução para o problema de carne da empresa. Em 1985, quando Drane começou a trabalhar no projeto, suas ordens eram "descobrir como contemporizar o que temos".
O primeiro passo de Drane foi tentar se concentrar não no que os americanos pensavam sobre carne processada, mas no que os americanos sentiam em relação ao almoço. Ele organizou sessões de grupos focais com as pessoas mais responsáveis pela compra de mortadela — mães — e, enquanto conversavam, ele percebeu que a questão mais urgente para elas era o tempo. As mães que trabalham se esforçavam para fornecer alimentos saudáveis, é claro, mas falavam com verdadeira paixão e longamente sobre a paixão matinal, aquela corrida frenética para colocar o café da manhã na mesa, embalar almoço e por as crianças porta a fora. Ele resumiu seus comentários para mim assim: "É horrível. Eu estou me mexendo. Meus filhos estão me pedindo coisas. Estou tentando me preparar para ir para o escritório. Vou preparar esses almoços e não sei o que tenho." O que as mães revelaram a ele, Drane disse, foi "uma mina de ouro de decepções e problemas".
Ele reuniu uma equipe de cerca de 15 pessoas com habilidades variadas, do design à ciência de alimentos e à publicidade, para criar algo completamente novo — um almoço pré-embalado conveniente que teria como principal componente a mortadela fatiada e o presunto da empresa. Eles queriam adicionar pão, naturalmente, porque quem come mortadela sem ele? Mas isso apresentava um problema: não havia como o pão permanecer fresco durante os dois meses em que seu produto precisava ficar em armazéns ou em supermercados. As bolachas, no entanto, podiam — então eles adicionaram um punhado de crackers ao pacote. O uso de queijo foi o próximo passo óbvio, dada sua presença crescente em alimentos processados. Mas que tipo de queijo funcionaria? O Cheddar Natural, com o qual eles começaram, desmoronou e não cortou muito bem, então eles passaram a variedades processadas, que poderiam dobrar, fatiar e durar para sempre, ou poderiam gastar mais dois centavos por unidade, usando um produto ainda menor chamado "comida de queijo", que teve pontuações mais baixas do que o queijo processado nos testes de sabor. O dilema de custo foi resolvido quando Oscar Mayer se fundiu com a Kraft em 1989 e a empresa não precisou mais comprar queijo; obteve todo o queijo processado que desejava da sua nova empresa irmã e a custo.
A equipe de Drane se mudou para um hotel próximo, onde partiu para encontrar a combinação certa dos ingredientes. Reuniram-se em torno de mesas onde foram jogados sacos de carne, queijo, bolachas salgadas e todo tipo de material de embalagem e deixaram a imaginação correr. Depois de recortar e gravar uma série de falhas, o modelo em que eles se voltaram foi o jantar na TV americana — e depois de algum brainstorming sobre nomes (Lunch Kits? Go-Packs? Fun Mealz?), Lunchables nasceram.
As bandejas voaram das prateleiras dos supermercados. As vendas atingiram US $ 218 milhões nos primeiros 12 meses, mais do que qualquer um estava preparado. Isso só levou Drane a sua próxima crise. Os custos de produção eram tão altos que eles estavam perdendo dinheiro com cada bandeja que produziam. Então, Drane voou para Nova York, onde se encontrou com funcionários da Philip Morris, que prometeram dar o dinheiro que ele precisava para continuar. "O difícil é descobrir algo que venderá", ele foi informado. "Você descobrirá como obter o custo certo". Projetada para perder US $ 6 milhões em 1991, as bandejas empataram; no ano seguinte, eles ganharam US $ 8 milhões.
Com os custos de produção reduzidos e os lucros chegando, a próxima pergunta era como expandir a franquia, o que eles fizeram adotando uma das principais regras dos alimentos processados: na dúvida, adicione açúcar. "Lunchables With Dessert é uma extensão lógica", relatou um funcionário da Oscar Mayer aos executivos da Philip Morris no início de 1991. O "alvo" permaneceu o mesmo de Lunchables regulares — "mães ocupadas" e "mulheres trabalhadoras", com idades entre 25 e 49 — e o "sabor aprimorado" atrairia compradores que se cansaram das bandejas atuais. Um ano depois, a sobremesa Lunchable se transformou no Fun Pack, que viria com um barra de Snickers, um pacote de M & M's ou Reese's Peanut Butter Cup, além de uma bebida açucarada. A equipe do Lunchables começou usando Kool-Aid e cola e depois Capri Sun depois que a Philip Morris adicionou essa bebida ao seu estábulo de marcas.
Eventualmente, uma linha de bandejas, apropriadamente chamada de Maxed Out, foi lançada com até nove gramas de gordura saturada, ou quase um dia inteiro recomendado para crianças, com até dois terços do máximo para sódio e 13 colheres de chá de açúcar.
Bem, eles tinham um pouco de gordura, eu presumo. "Você pode apostar", disse ele. "Mais cookies."
A atitude predominante entre os gerentes de alimentos da empresa — pelo menos nos anos 90, antes da obesidade se tornar uma preocupação mais premente — era de oferta e demanda. "As pessoas podem apontar para essas coisas e dizer: 'Elas têm muito açúcar, muito sal'", disse a Bible. "Bem, é isso que o consumidor quer, e não estamos colocando uma arma na cabeça deles para comê-las. É isso que eles querem. Se lhes dermos menos, eles comprarão menos e o concorrente obterá nosso mercado. Então você está meio que preso. (A Bible mais tarde pressionaria a Kraft a reconsiderar sua dependência de sal, açúcar e gordura.)
Quando se tratava de Lunchables, eles tentavam adicionar ingredientes mais saudáveis. De volta ao início, Drane experimentou com cenouras frescas, mas rapidamente desistiu disso, uma vez que os componentes frescos não funcionavam dentro das restrições do sistema de alimentos processados, que normalmente exigia semanas ou meses de transporte e armazenamento antes que o alimento chegasse às lojas. Posteriormente, foi desenvolvida uma versão das bandejas com baixo teor de gordura, usando carnes e queijos e biscoitos que eram formulados com menos gordura, mas tinham gosto inferior, vendiam mal e eram rapidamente descartados.
Quando me encontrei com os funcionários da Kraft em 2011 para discutir seus produtos e políticas sobre nutrição, eles abandonaram a linha Maxed Out e estavam tentando melhorar o perfil nutricional dos produtos Lunchables por meio de mudanças menores e incrementais que eram menos visíveis para os consumidores. Do outro lado da linha Lunchables, eles disseram ter reduzido o sal, açúcar e gordura em cerca de 10%, e novas versões, com fatias de tangerina e abacaxi, estavam em desenvolvimento. Eles seriam promovidos como versões mais saudáveis, com "frutas frescas", mas sua lista de ingredientes — contendo mais de 70 itens, com sacarose, xarope de milho, xarope de milho com alto teor de frutose e concentrado de frutas, todos na mesma bandeja — foi recebida com críticas intensas de fora da indústria.
Uma das respostas da empresa às críticas é que as crianças não comem lanches todos os dias — além disso, quando se tratava de tentar dar-lhes mais alimentos saudáveis, as próprias crianças não eram confiáveis. Quando seus pais empacotavam cenouras frescas, maçãs e água, não se podia confiar que elas fossem comê-las. Uma vez na escola, muitas vezes jogavam fora as coisas saudáveis em suas sacolas marrons para ir direto aos doces.
Essa ideia — que as crianças estão no controle — se tornaria um conceito-chave nas campanhas de marketing em evolução para as bandejas. No que seria a maior conquista de todas, a equipe de Lunchables se aprofundaria na psicologia dos adolescentes para descobrir que não era a comida nas bandejas que animava as crianças; foi o sentimento de poder que isso trouxe à vida deles. Como Bob Eckert, então CEO da Kraft, colocou em 1999: "Almoço não é para almoçar. É sobre as crianças serem capazes de montar o que querem comer, a qualquer hora, em qualquer lugar."
A campanha inicial de Lunchables da Kraft teve como alvo as mães. Elas podem estar muito distraídas com o trabalho para fazer um almoço, mas elas adoram os filhos o suficiente para oferecer a eles esse presente pré-embalado. Mas quando o foco foi voltado para as crianças, os desenhos animados do sábado de manhã começaram a exibir um anúncio que oferecia uma mensagem diferente: "O dia todo, você precisa fazer o que eles dizem", diziam os anúncios. "Mas a hora do almoço é toda sua."
Com essa estratégia de marketing em andamento e as Lunchables de pizza — a crosta em um compartimento, o queijo, a calabresa e o molho em outras — provando ser um grande sucesso, todo o mundo do fast food se abriu repentinamente para a Kraft. Eles lançaram um Lunchables com tema mexicano chamado Beef Taco Wraps; um mini hambúrguer Lunchable; um Mini Hot Dog Lunchable, que também serviu para Oscar Mayer vender suas salsichas. Em 1999, panquecas — que incluía xarope, glacê, doces Lifesavers e Tang, por impressionantes 76 gramas de açúcar — e waffles foram, por um tempo, parte da franquia Lunchables também.
As vendas anuais continuaram subindo, passando de US $ 500 milhões, US $ 800 milhões; na última contagem, incluindo as vendas na Grã-Bretanha, estavam chegando à marca de US $ 1 bilhão. Lunchables foi mais do que um sucesso; agora era sua própria categoria. Eventualmente, mais de 60 variedades de Lunchables e outras marcas de bandejas apareceriam nos supermercados. Em 2007, Kraft até tentou um Lunchables Jr. para crianças de 3 a 5 anos.
No acervo de documentos que documentam a ascensão dos Lanches e a mudança radical que ele trouxe para os hábitos na hora do almoço, deparei-me com uma fotografia da filha de Bob Drane, que ele havia escorregado na apresentação dos Lanches que mostrava aos desenvolvedores de alimentos. A foto foi tirada no dia do casamento de Monica Drane em 1989, e ela estava do lado de fora da casa da família em Madison, uma linda noiva em um vestido de noiva branco, segurando uma das novas bandejas amarelas.
Durante o curso dos relatórios, finalmente tive a chance de perguntar a ela sobre isso. Ela era realmente muito fã? "Deve ter havido um pouco na geladeira", ela me disse. "Eu provavelmente acabei de tirar uma antes de irmos para a igreja. Minha mãe brincou que era realmente como seu quarto filho, meu pai investiu muito tempo e energia nisso."
Monica Drane teve três de seus próprios filhos quando conversamos, com idades entre 10, 14 e 17. "Acho que meus filhos nunca comeram um Lunchable", ela me disse. "Eles sabem que existem e que o vovô Bob os inventou. Mas nós comemos muito saudavelmente."
O próprio Drane fez uma breve pausa quando perguntei se, olhando para trás, ele estava orgulhoso de criar as bandejas. "Muitas coisas são compensações", disse ele. "E eu acredito que é fácil racionalizar qualquer coisa. No final, desejo que o perfil nutricional da coisa possa ter sido melhor, mas não vejo o projeto inteiro como algo além de uma contribuição positiva para a vida das pessoas."
Hoje, Bob Drane ainda está conversando com as crianças sobre o que elas gostam de comer, mas sua abordagem mudou. Ele é voluntário de uma organização sem fins lucrativos que busca construir melhores comunicações entre as crianças em idade escolar e seus pais, e na mistura de seus problemas, além das lutas acadêmicas, está a obesidade infantil. Drane também preparou um artigo sobre a indústria de alimentos que ele usou com estudantes de medicina da Universidade de Wisconsin. E, embora ele não cite seus Lunchables neste documento e cite inúmeras causas da epidemia de obesidade, ele responsabiliza toda a indústria. "O que os MBAs da Universidade de Wisconsin aprendem sobre como obter sucesso em marketing?" sua apresentação aos estudantes de medicina pergunta. "Descubra o que os consumidores querem comprar e entregue a eles com os dois barris. Venda mais, mantenha seu emprego! Como os profissionais de marketing costumam traduzir essas 'regras' em ação sobre alimentos? Nossos cérebros límbicos amam açúcar, gordura, sal.... Então, formule produtos para entregá-los. Talvez adicione ingredientes de baixo custo para aumentar as margens de lucro. Então 'agigante' para vender mais.... E anuncie / promova para bloquear 'usuários pesados'. Muita culpa por aqui!
III. "É chamado de desaparecimento da densidade calórica."
Em um simpósio para cientistas da nutrição em Los Angeles, em 15 de fevereiro de 1985, um professor de farmacologia de Helsinque chamado Heikki Karppanen contou a notável história do esforço da Finlândia para resolver seu hábito de sal. No final da década de 1970, os finlandeses consumiam grandes quantidades de sódio, ingerindo em média mais de duas colheres de chá de sal por dia. Como resultado, o país desenvolveu problemas significativos com pressão alta e os homens na parte oriental da Finlândia tiveram a maior taxa de doenças cardiovasculares fatais do mundo. A pesquisa mostrou que essa praga não era apenas uma peculiaridade da genética ou resultado de um estilo de vida sedentário — era também devido a alimentos processados. Então, quando as autoridades finlandesas se voltaram para resolver o problema, elas foram logo atrás dos fabricantes. (A resposta finlandesa funcionou. Todo item de mercearia com muito sal viria a ser marcado com destaque com o aviso "Alto teor de sal". Em 2007, o consumo per capita de sal da Finlândia havia caído um terço, e essa mudança — junto com a assistência médica aprimorada — foi acompanhada por um declínio de 75% a 80% no número de mortes por acidentes vasculares cerebrais e doenças cardíacas.)
A apresentação de Karppanen foi aplaudida, mas um homem na multidão pareceu particularmente intrigado com a apresentação e, quando Karppanen deixou o palco, o homem o interceptou e perguntou se eles poderiam conversar mais durante o jantar. A conversa deles mais tarde naquela noite não era nada do que Karppanen esperava. Seu anfitrião realmente tinha interesse em sal, mas de um ponto de vista bem diferente: o nome do homem era Robert I-San Lin e, de 1974 a 1982, ele trabalhou como cientista-chefe da Frito-Lay, a empresa de quase US $ 3 bilhões ao ano, fabricante de Lay's, Doritos, Cheetos e Fritos.
O período de Lin na Frito-Lay coincidiu com os primeiros ataques dos defensores da nutrição em alimentos salgados e os primeiros pedidos para que os órgãos reguladores federais reclassificassem o sal como um aditivo alimentar "arriscado", que poderia submetê-lo a controles severos. Nenhuma empresa levou essa ameaça mais a sério — ou mais pessoalmente — do que Frito-Lay, Lin explicou a Karppanen durante o jantar. Três anos depois de deixar a Frito-Lay, ele ainda estava angustiado com sua incapacidade de alterar efetivamente as receitas e práticas da empresa.
Por acaso, encontrei uma carta que Lin enviou a Karppanen três semanas após o jantar, enterrada em alguns arquivos aos quais eu tinha acesso. Em anexo à carta havia um memorando escrito quando Lin estava na Frito-Lay, detalhando alguns dos esforços da empresa na defesa do sal. Encontrei Lin em Irvine, Califórnia, onde passamos vários dias examinando os memorandos internos da empresa, documentos de estratégia e anotações manuscritas que ele mantinha. Os documentos evidenciavam a preocupação que Lin tinha com os consumidores e a intenção da empresa de usar a ciência não para tratar das questões de saúde, mas para frustrá-las. Enquanto estiveram na Frito-Lay, Lin e outros cientistas da empresa falaram abertamente sobre o consumo excessivo de sódio no país e o fato de que, como Lin me disse em mais de uma ocasião, "as pessoas se viciam em sal".
Não mudou muito em 1986, exceto que a Frito-Lay se encontrou em uma rara maré de azar. A empresa lançou uma série de produtos de alto nível que falharam terrivelmente. Toppels, um cracker com cobertura de queijo; Stuffers, uma concha com uma variedade de recheios; Rumbles, um lanche de granola do tamanho de uma mordida — todos eles iam e vinham em um piscar de olhos, e a empresa levou um golpe de $ 52 milhões. Naquela época, a equipe de marketing se juntou a Dwight Riskey, um especialista em desejos que havia trabalhado no Monell Chemical Senses Center na Filadélfia, onde fazia parte de uma equipe de cientistas que descobriu que as pessoas simplesmente podiam vencer seus hábitos de sal abstendo-se de alimentos salgados por tempo suficiente para que suas papilas gustativas voltem a um nível normal de sensibilidade. Ele também trabalhou no ponto de êxtase, mostrando como o fascínio de um produto é contextual, moldado em parte pelos outros alimentos que uma pessoa está comendo, e que muda conforme as pessoas envelhecem. Isso pareceu ajudar a explicar por que a Frito-Lay estava tendo tantos problemas para vender novos lanches. O maior bloco único de clientes, os baby boomers, começou a chegar à meia-idade. De acordo com a pesquisa, isso sugere que o gosto por salgadinhos — tanto na concentração de sal quanto na quantidade de comida — estaria diminuindo. Junto com o resto da indústria de salgadinhos, a Frito-Lay previu vendas menores devido ao envelhecimento da população, e os planos de marketing foram ajustados para focar ainda mais nos consumidores mais jovens.
Exceto que as vendas de lanches não caíram como todos haviam projetado, apesar do lançamento do produto condenado da Frito-Lay. Examinando os dados um dia em seu escritório em casa, tentando entender quem estava consumindo todo o lanche, Riskey percebeu que ele e seus colegas estavam interpretando mal as coisas o tempo todo. Eles estavam medindo os hábitos de lanches de diferentes faixas etárias e estavam vendo o que esperavam, que os consumidores mais velhos comiam menos do que os de 20 anos. Mas Riskey percebeu que o que eles não estavam medindo é como os hábitos de lanches dos boomers se comparavam a si mesmos quando tinham 20 anos. Quando ele ligou para um novo conjunto de dados de vendas e executou o que é chamado de estudo de coorte, seguindo um único grupo ao longo do tempo, surgiu uma imagem muito mais encorajadora — pelo menos para a Frito-Lay. Os baby boomers não estavam comendo menos salgadinhos à medida que envelheciam. "De fato, à medida que as pessoas envelheciam, o consumo de todos esses segmentos — os biscoitos, as bolachas, os doces, as batatas fritas — estava subindo", disse Riskey. "Eles não estavam apenas comendo o que comiam quando eram mais jovens, estavam comendo mais. "De fato, todos no país, em média, estavam comendo mais salgadinhos do que costumavam. A taxa de consumo subia cerca de um terço de uma libra por ano, com a ingestão média de lanches, como batatas fritas e bolachas de queijo, ultrapassando as 12 libras por ano.
Riskey tinha uma teoria sobre o que causou esse surto: comer refeições de verdade se tornara coisa do passado. Os baby boomers, especialmente, pareciam ter diminuído bastante as refeições regulares. Eles estavam pulando o café da manhã quando tiveram reuniões matinais. Eles deixaram o almoço quando precisavam acompanhar o trabalho por causa dessas reuniões. Eles pulavam o jantar quando seus filhos ficavam fora até tarde ou cresciam e saíam de casa. E quando pularam essas refeições, substituíram-nas por lanches. "Observamos esse comportamento e dissemos: 'Oh, meu Deus, as pessoas estavam pulando as refeições da direita para a esquerda'", disse Riskey. "Foi fantástico. "Isso levou à realização seguinte, de que os baby boomers não representavam "uma categoria madura, sem crescimento. Esta é uma categoria que tem um enorme potencial de crescimento."
Para ter uma ideia melhor do trabalho deles, chamei Steven Witherly, um cientista de alimentos que escreveu um guia fascinante para especialistas do setor, intitulado "Por que os humanos gostam de junk food". Trouxe duas sacolas cheias de uma variedade de batatas a gosto. Ele se concentrou no Cheetos. "Este", disse Witherly, "é um dos alimentos mais maravilhosamente construídos do planeta, em termos de puro prazer". Ele assinalou uma dúzia de atributos dos Cheetos que fazem o cérebro dizer mais. Mas o que ele mais focou foi a capacidade misteriosa do sopro de derreter na boca. "Isso se chama fuga da densidade calórica", disse Witherly. "Se algo derreter rapidamente, seu cérebro acha que não há calorias... você pode continuar comendo para sempre."
Quanto aos problemas de marketing, em uma reunião de março de 2010, os executivos da Frito-Lay se apressaram em dizer aos investidores de Wall Street que os 1,4 bilhão de boomers no mundo todo não estavam sendo negligenciados; eles estavam redobrando seus esforços para entender exatamente o que os boomers mais queriam em um lanche. O que era basicamente tudo: bom gosto, felicidade máxima, mas culpa mínima por saúde e mais maturidade. "Eles comem muito", disse a diretora de marketing da Frito-Lay, Ann Mukherjee, aos investidores. "Mas o que eles estão procurando é muito diferente. Eles estão procurando novas experiências, experiências reais de comida." A Frito-Lay adquiriu a Pita Chip Company da Stacy, fundada por um casal de Massachusetts que fazia sanduíches de carrinho de comida e começou a servir pita chips para seus clientes em meados dos anos 90. Nas mãos da Frito-Lay,
Os executivos da Frito-Lay também falaram da busca contínua da empresa por um "designer de sódio", que eles esperavam que, em um futuro próximo, reduzisse sua carga de sódio em 40%. Não há necessidade de se preocupar com vendas perdidas, assegurou o CEO da empresa, Al Carey, a seus investidores. Os boomers veriam menos sal como a luz verde para comer como nunca antes.
Há um paradoxo em ação aqui. Por um lado, a redução de sódio nos salgadinhos é louvável. Por outro lado, essas mudanças podem resultar em consumidores que comem mais. "A grande coisa que vai acontecer aqui é remover as barreiras para os boomers e dar-lhes permissão para lanche", disse Carey. As perspectivas para lanches com pouco sal eram tão incríveis, acrescentou, que a empresa tinha como objetivo usar o sal de designer para conquistar o mercado mais difícil de todos os lanches: as escolas. Ele citou, por exemplo, a iniciativa de alimentação escolar defendida por Bill Clinton e pela American Heart Association, que busca melhorar a nutrição da comida escolar, limitando sua carga de sal, açúcar e gordura. "Imagine isso", disse Carey. "Uma batata frita que tem um ótimo sabor e se qualifica para a aliança Clinton-AHA para escolas....
A citação de Carey me lembrou algo que li nos estágios iniciais dos meus relatórios, um relatório de 24 páginas preparado para Frito-Lay em 1957 por um psicólogo chamado Ernest Dichter. As batatas fritas da empresa, ele escreveu, não estavam vendendo tão bem quanto podiam por uma simples razão: "Enquanto as pessoas gostam e amam batatas fritas, elas se sentem culpadas por gostar delas.... Inconscientemente, as pessoas esperam ser punidas por 'se deixarem levar' e apreciá-las." Dichter listou sete "medos e resistências" para os chips: "Você não pode parar de comê-los; eles estão te engordando; eles não são bons para você; eles são gordurosos e sujos de comer; eles são muito caros; é difícil guardar as sobras; e eles são ruins para as crianças." Ele passou o resto de seu memorando definindo suas prescrições, que com o tempo seriam amplamente utilizadas não apenas pela Frito-Lay, mas também por toda a indústria. Dichter sugeriu que a Frito-Lay evitasse usar a palavra "frito" ao se referir às suas batatas fritas e adotasse, em vez disso, o termo mais saudável "torrado". Para combater o "medo de se deixar levar", ele sugeriu reembalar as batatas em sacos menores. "Os consumidores mais ansiosos, aqueles que têm mais medo da capacidade de controlar o apetite, tendem a sentir a função do novo pacote e selecioná-lo", disse ele.
Dichter aconselhou a Frito-Lay a tirar suas batatas fritas do campo de lanches entre as refeições e transformá-las em um item sempre presente na dieta americana. "O aumento do uso de batatas fritas e outros produtos da Lay como parte da tarifa regular servida por restaurantes e lanchonetes deve ser incentivado de maneira concentrada", disse Dichter, citando uma série de exemplos: "batatas fritas com sopa, com frutas e aperitivos de suco de vegetais; batatas fritas servidas como vegetais no prato principal; batatas fritas com salada; batatas fritas com pratos de ovos no café da manhã; batatas fritas com pedidos de sanduíche."
Em 2011, o New England Journal of Medicine publicou um estudo que lançou uma nova luz sobre o ganho de peso na América. Os sujeitos — 120.877 mulheres e homens — eram todos profissionais da área da saúde e provavelmente estavam mais conscientes sobre nutrição; portanto, os resultados podem subestimar a tendência geral. Usando dados de 1986, os pesquisadores monitoraram tudo o que os participantes comiam, bem como suas atividades físicas e tabagismo. Eles descobriram que a cada quatro anos, os participantes se exercitavam menos, assistiam mais à TV e ganhavam uma média de 3,35 libras. Os pesquisadores analisaram os dados pelo conteúdo calórico dos alimentos ingeridos e descobriram que os principais contribuintes para o ganho de peso incluem alimentos processados, bebidas e batatas adoçadas com açúcar, incluindo purê e batata frita. Mas o alimento que mais induzia peso era a batata frita. A camada de sal, o teor de gordura que recompensa o cérebro com sensações instantâneas de prazer, o açúcar que existe não como aditivo, mas no amido da própria batata — tudo isso se combina para torná-lo o alimento viciante perfeito. "O amido é prontamente absorvido", disse-me Eric Rimm, professor associado de epidemiologia e nutrição da Escola de Saúde Pública de Harvard e um dos autores do estudo. "Mais rápido até do que uma quantidade semelhante de açúcar. O amido, por sua vez, faz com que os níveis de glicose no sangue aumentem" — o que pode resultar em desejo por mais.
Se os americanos lancharem apenas ocasionalmente, e em pequenas quantidades, isso não apresentaria o enorme problema que apresenta. Mas, porque tanto dinheiro e esforço foram investidos ao longo de décadas em engenharia e depois na venda incansável desses produtos, os efeitos são aparentemente impossíveis de relaxar. Mais de 30 anos se passaram desde que Robert Lin se envolveu com a Frito-Lay no imperativo da empresa para lidar com a formulação de seus lanches, mas quando nos sentamos à mesa da sala de jantar, examinando seus registros, os sentimentos de arrependimento ainda brincava no rosto dele. Na sua opinião, três décadas haviam sido perdidas, tempo que ele e muitos outros cientistas inteligentes poderiam ter gasto procurando maneiras de aliviar o vício em sal, açúcar e gordura. "Eu não poderia fazer muito sobre isso", ele me disse. "Sinto muito pelo público."
IV. "Essas pessoas precisam de muitas coisas, mas não precisam de coca-cola."
A crescente atenção que os americanos estão prestando ao que colocam na boca desencadeou uma nova disputa pelas empresas de alimentos processados para tratar de questões de saúde. Pressionadas pelo governo Obama e pelos consumidores, Kraft, Nestlé, Pepsi, Campbell e General Mills, entre outros, começaram a reduzir a carga de sal, açúcar e gordura em muitos produtos. E com os defensores dos consumidores pressionando por mais intervenção do governo, a Coca-Cola ganhou as manchetes em janeiro ao divulgar anúncios que promoviam sua água engarrafada e bebidas de baixa caloria como forma de combater a obesidade. Previsivelmente, os anúncios atraíram uma nova onda de desprezo dos críticos, que apontaram para o contínuo esforço da empresa em vender Coca-Cola açucarada.
Um dos outros executivos com quem conversei longamente foi Jeffrey Dunn, que, em 2001, aos 44 anos, dirigia mais da metade dos US $ 20 bilhões em vendas anuais da Coca-Cola como presidente e diretor de operações na América do Norte e do Sul. Em um esforço para controlar o máximo de participação de mercado possível, a Coca-Cola estendeu seu marketing agressivo a áreas especialmente pobres ou vulneráveis dos EUA, como Nova Orleans — onde as pessoas estavam bebendo duas vezes mais Coca-Cola que a média nacional — ou Roma, na Geórgia, onde a ingestão per capita era de quase três Cocas por dia. Na sede da Coca-Cola em Atlanta, os maiores consumidores eram chamados de "usuários pesados". "O outro modelo que usamos foi chamado de 'bebidas e bebedores'", disse Dunn. "Quantos bebedores eu tenho? E quantas bebidas eles bebem? Se você perdeu um desses usuários pesados, se alguém decidisse parar de beber Coca-Cola, quantos bebedores você precisaria, em baixa velocidade, para compensar esse usuário pesado? A resposta é muitos. É mais eficiente fazer com que meus usuários existentes bebam mais."
Um dos tenentes de Dunn, Todd Putman, que trabalhou na Coca-Cola de 1997 a 2001, disse que a meta se tornou muito maior do que apenas derrotar as marcas rivais; A Coca-Cola se esforçou para vender mais do que qualquer outra coisa que as pessoas bebessem, incluindo leite e água. Os esforços da divisão de marketing se resumiram a uma pergunta, Putman disse: "Como podemos introduzir mais litros em mais corpos com mais frequência?" (Em resposta às observações de Putman, a Coca-Cola disse que seus objetivos mudaram e que agora se concentra em fornecer aos consumidores mais produtos de baixa ou nenhuma caloria.)
Em sua capacidade, Dunn fazia viagens frequentes ao Brasil, onde a empresa havia iniciado recentemente um esforço para aumentar o consumo de coca-cola entre os muitos brasileiros que moravam nas favelas. A estratégia da empresa era reembalar a Coca-Cola em garrafas menores e mais acessíveis, com 6,7 onças, apenas 20 centavos cada. A Coca-Cola não estava sozinha em ver o Brasil como um benefício potencial; A Nestlé começou a mobilizar batalhões de mulheres para viajar por bairros pobres, vendendo alimentos processados no estilo americano de porta em porta. Mas a Coca-Cola era preocupação de Dunn e, em uma viagem, ao atravessar uma das áreas pobres, ele teve uma epifania. "Uma voz na minha cabeça disse: 'Essas pessoas precisam de muitas coisas, mas não precisam de coca-cola.' Eu quase vomitei."
Dunn voltou para Atlanta, determinado a fazer algumas mudanças. Ele não queria abandonar o negócio de refrigerantes, mas queria tentar levar a empresa a um modo mais saudável, e uma das coisas pelas quais ele insistia era parar de comercializar Coca-Cola em escolas públicas. As empresas independentes que engarrafaram a Coca-Cola consideraram seus planos reacionários. Um diretor de um engarrafador escreveu uma carta ao diretor executivo e ao conselho da Coca-Cola pedindo a cabeça de Dunn. "Ele disse que o que eu fiz foi a pior coisa que ele viu em 50 anos no negócio", disse Dunn. "Apenas para aplacar esses loucos distritos escolares esquerdistas que estavam tentando impedir as pessoas de tomarem sua Coca-Cola. Ele disse que eu era uma vergonha para a empresa e que deveria ser demitido. Em fevereiro de 2004, ele estava na rua.
Dunn me disse que falar sobre o negócio da Coca hoje não foi nada fácil e, porque ele continua a trabalhar no negócio de alimentos, não sem riscos. "Você realmente não quer que eles fiquem bravos com você", disse ele. "E não quero dizer isso, tipo, vou acabar no fundo da baía. Mas eles não têm senso de humor quando se trata dessas coisas. Eles são uma empresa muito, muito agressiva."
Quando me encontrei com Dunn, ele me contou não apenas sobre seus anos na Coca-Cola, mas também sobre seu novo empreendimento de marketing. Em abril de 2010, ele se reuniu com três executivos da Madison Dearborn Partners, uma empresa de capital privado com sede em Chicago com um amplo portfólio de investimentos. Recentemente, eles contrataram a Dunn para administrar uma de suas mais recentes aquisições — um produtor de alimentos no vale de San Joaquin. Sentados na sala de reuniões do hotel, os homens ouviram o discurso de marketing de Dunn. Ele falou sobre dar ao produto uma personalidade ousada e irreverente, transmitindo a ideia de que esse era o melhor lanche. Ele detalhou como iria direcionar um segmento especial dos 146 milhões de americanos que fazem lanches regulares — mães, crianças, jovens profissionais — pessoas, disse ele,
Ele explicou como implementaria uma narrativa estratégica na campanha publicitária para este lanche, usando uma frase-chave que havia sido desenvolvida com muito cálculo: "Coma-os como junk food".
Após 45 minutos, Dunn desligou o último slide e agradeceu aos homens por terem vindo. O portfólio de Madison continha a maior franquia Burger King do mundo, a rede Chris Steak House da Ruth e uma fabricante de alimentos processados chamada AdvancePierre, cuja programação inclui o Jamwich, um produto de manteiga de amendoim e geleia congelado, sem crosta e incorporado com quatro tipos de açúcar.
O lanche que Dunn se propunha a vender: cenouras. Simples, cenouras frescas. Sem adição de açúcar. Sem molho cremoso ou molhos. Sem sal. Apenas cenouras, lavadas, ensacadas e depois vendidas no corredor mortal e sem graça.
"Agimos como um lanche, não um vegetal", disse ele aos investidores. "Nós exploramos as regras da junk food para alimentar a conversa sobre a cenoura. Somos pró-junk food, mas contra junk food."
Os investidores estavam pensando apenas em vendas. Eles já haviam comprado um dos dois maiores produtores agrícolas de cenoura no país e contrataram Dunn para administrar toda a operação. Agora, depois do discurso, eles ficaram aliviados. Dunn descobriu que usar as próprias estratégias de marketing da indústria funcionaria melhor do que qualquer outra coisa. Ele tirou da sacola de truques que dominou em seus 20 anos na Coca-Cola, onde aprendeu uma das regras mais críticas em alimentos processados: a venda de alimentos é tão importante quanto a própria comida.
Mais tarde, descrevendo sua nova linha de trabalho, Dunn me disse que estava fazendo penitência por seus anos na Coca-Cola. "Estou pagando minha dívida cármica", disse ele.
Fonte: https://nyti.ms/3a4BTd1
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